海底捞上市，身价600亿的张勇却说“我从来没规划过营业额”

“海底捞的日常工作只做两点，一手抓员工，一手抓顾客。”

“我很难相信，这个世界上每一个人都会按照流程去做。”

“餐饮的行业特征让它很难支撑起一个现代化的管理体系。”

——9月11日，海底捞在香港召开全球发售新闻发布会，董事长兼创始人张勇在会上如是说。

海底捞董事长兼创始人张勇发言实录

中国餐饮几千年，却很难有“全世界都知道的品牌”

海底捞的日常工作只有两点：第一点是一手抓员工。第二点叫做一手抓顾客。

员工怎么抓？我们有一个指导意见叫，员工你要一个一个地去凝聚他。

顾客怎么抓？要一桌一桌地抓，不能过度依赖一些营销政策抓顾客，让顾客蜂拥而至，然后很失望地走了。

员工呢？每一个地区的员工有不同的文化背景，他对管理的需求不一致。要想保证到这两点，就得回到餐饮行业本身的行业特色。

我开海底捞24年，餐饮行业存在了几千年。在这几千年当中，无数同行都想尽一切办法把它做好。

但是你会看到一个奇怪现象：除了几个洋快餐开向全球，大多数餐饮，日本菜、意大利菜、法国菜，包括中餐，很难提出一个品牌全世界都知道。

它的规模始终上不去。是什么原因呢？

这么多年，我们总结了几点：

餐饮行业是一个劳动密集型行业。你每去一个餐厅，会看到无数的服务员站在你旁边，而服务员只是你看到餐厅（员工）中的极少部分，还有后厨，还有采购，还有品控，还有管理层，（餐厅）由这些人员构成的。

餐饮业客单价非常低。客单价非常低，一定是低附加值的行业。以海底捞为例，在中国人均消费100块钱左右，扣掉食材、房租、税收，能够支撑到管理上的费用就会非常低。

餐饮行业实际上是非常碎片化的行当。不像微信，用了之后就离不开，而没有哪一家火锅店或哪一家餐厅是你离不开的。事实上，这个世界上没有一个人一辈子能只吃一家餐厅，总是换着吃。

这几个行业特征带来一个什么样的后果呢？我们觉得它支撑不起一个现代化的管理体系。因为，一个现代化的管理体系需要大量的流程和制度来保证实施。

而保证这些流程和制度实施，又得建立更多的流程和制度。所以说，你看到很多组织里一个一个机构往上面加，加上去之后会形成官僚主义和形式化。

如果在其他行业，盈利可能会大一些，可以支撑住这些费用。

但是非常遗憾，餐饮行业是一个低附加值行业，没有办法建立这一套管理体系，当然也就没有能力把品牌推向一个更高的高度。

这么多年海底捞是怎么做管理的？

首先我们要改变我们的组织架构，我们支撑不起这种层层管控的方式。

有没有办法激励我们的员工、店长自发努力工作？后来，我们发现其实可以做到。

当餐厅翻台率达到6时，我问过我的同事，你开心吗？他们回答是很开心。

但我回头想了一下，这里面有水分，为什么呢？其实真正开心的是我。因为员工的收入是基本固定的，而劳动量扩大了几倍，拿到的奖金跟付出不成正比。

所以，我们只要让员工付出的劳动量跟他的收入达到一种正比，他就会迸发出一种积极的工作态度。

管理层也是这样，我们平时一直在讲，要让管理层享受到公司的发展。

但实际上，真正分配的时候不是这样的。我们可能会低估管理层的作用。

所以，我们就建立了师徒制，把管理层的意义跟他的发展结合起来，就可以减少过多的流程制度去监督，成本就可以大幅度降低。

做了组织结构变革之后，我们觉得，在未来新技术的运用非常重要，我们在这方面抱有极大期望。

因为餐饮行业的管理模式，严格来讲是落后于其他行业的。在制造业精细化管理、自动化生产已经用烂了。但是我们没有用到。

就是说，当制造业已经做到机器人做机器人的时候，我们还是完全是靠手工做。现在智能化生产（已经）是比较便宜的一种技术，可以很成熟地运用到餐厅里面，我们在这方面想尽量做一些尝试。

一家企业不能“大而全”

一家企业不能大而全，第三方服务机构非常重要。

大概七八年前我意识到这个情况。因为我在中国以外的市场看到第三方服务非常强劲，比如供应链管理，很多餐厅依赖于第三方服务机构，包括日本，美国的市场都是这样的。极端的市场中，法务、会计都是外包的。

回到我的工作岗位之后，我发现我们所有都是自己在做。我们建立了大量的职能部门，这些职能部门效率非常低下，因为它的利益跟整个公司门店发展不相关。

以人力资源部为例，我们五年前，招一个服务员成本要一千八百块钱。

当时施总负责这项工作，我跟他商量，能不能把招工成本降到一千五？他非常生气，说我们的同事非常努力，还加班，待遇跟一线比还有一些差距。我听了也很生气。

最后我想，如果它独立的话，是不是会更好一些？

非常高兴的是，通过独立这几年，我们的招工成本至少降低一半以上。

这里面有一个细节。独立之前，人力资源部如果在成都设立一个办公室，一定要一个好的办公室，因为“我们是一个有品牌的单位，万一来应聘都找不到地方就不好了”。

但是独立之后，（人力资源部）说不需要办公室，小街小巷就可以，理由还是“我们是一个有品牌的单位，他们（应聘者）想来多走几步也可以找到”。

通过第三方服务机构加新技术应用，以及组织结构变革，我有信心把海底捞推向更好、更快的发展高度。

发布会问答环节亮点

1 海底捞“连住利益、锁住管理”，能解决极速扩张可能会产生的服务跟不上的难题吗？

张勇：这个世界上没有一种方法能解决所有难题，我们所有的办法都是解决当前，而且我们解决的指标是比以前更好。

比如以前没有更多的店长，我们希望通过连住利益、锁住管理来产生更多的店长。但是当更多的店长产生之后，必然会带来另外一些负面效应。

这个世界上没有一把钥匙能打开所有的锁，所以我们要不断精进，不断完善，才能解决这个问题。

2 最近有同行的火锅店发现死老鼠，海底捞如何保障食品安全？

张勇：食品安全和环境污染是人类近代史上如影形随的一个顽疾，在世界上很多地区，食品安全和环境污染都存在着很大的问题。你刚才提到的一些问题，可能是由于管理上的疏忽导致。

这种情况，我们可以通过流程和制度尽量去降低它。但是，我很难相信，这个世界上每一个人都会按照流程去做。

人有时候会犯一些错误，但是我想，新技术的运用会解决一些问题。当我们的厨房都是自动化生产，可以把现场管理的风险降到最低。当厨房里进的人很少的时候，老鼠也会进的很少。

如果我们把现场的管理控制住，再延续到生产环节，比如供应链，也可以实行相应的自动化生产，当把这个步骤完成之后，我们是否可以追溯到源头，我觉得这是个蛮大的挑战。

我们面临的挑战，同行也面临，但是我可能压力更大一些，因为大家对我的关注更多一些，对我的要求也会更严格一些，我希望进一步努力地强化我刚刚讲的这些。争取能够尽可能确保每一个食物都是安全的。

3 海底捞海外发展策略是什么样的？

张勇：海外发展，我们秉承有多少合格管理店长就做多大计划，从创办海底捞至今24年，我没有做过具体营业额的规划，没有做过具体店数规划。

我更多关注我们的组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。国际化是我们很重要的一个方向。

海底捞首席发展官周兆呈：海底捞将增加拥有华人大型社区的地方覆盖率，比如英国、加拿大、马来西亚等等；实现海外市场的本土化，为当地顾客提供适合他们的口味。

衡量海底捞在海外成功的标准，是在当地聘用多少当地员工，服务多少顾客。

4 海底捞是否会考虑多元化发展？

张勇：海底捞核心价值观是创造双手改变命运的空间，多元化短期不考虑，但长远也可能会考虑，根据当时情况来判断。

5 如果市场接近饱和，海底捞这种自下而上的增长方式会不会停止？

张勇：刚才提到发展有瑕疵，其实不发展也有瑕疵。我自己当店长的时候就知道，不是每一个员工都能做到我想象的那种努力程度。因为我们对努力程度的标准有时也很难界定。

至于快速扩张，我觉得市场足够大，现阶段我还考虑不到那个地方去。

中国很大很大，我们的消费是中低端消费，无论三线城市、四线城市，你只要有一份工作，都可以享受到海底捞这种服务。

等到了那个天花板或接近那个天花板的时候，我们自然会想出很多办法的。

6 海底捞在香港的定位和策略如何？业绩表现怎样？

海底捞COO杨丽娟：在香港第一家店翻台率四点多，保持稳定。从开业时翻台率三点多，到现在接近5，一直在上升。第二家店刚刚开业一个月左右，由上个月2次翻台率到现在2.9次。

关于在香港的发展，其实要根据市场而定，无论在香港，还是在新加坡，还是日本，我们没有只定位在麻辣。

我们来香港以前，很多朋友问，麻辣能不能适应香港口味？其实火锅除了麻辣，还有很多选择。要了解当地消费者真正对价格和食材的接受。

未来会根据生意状况布局。我们认为市场还是很大的，目前两家店情况非常好。

7 海底捞在香港股市入场费过高？

海底捞首席发展官周兆呈：我们对估值、运营的稳定，还有海底捞在资本市场获得的反应有充分信心，所以选择此时上市。海底捞入场费在香港股市，对于散户来说，可能处于高位。

但是，对于海底捞来说，我们欢迎所有认同海底捞的价值、认可海底捞的发展潜力，愿意跟海底捞一起成长的投资者来参与投资。

我们认为海底捞此次发行价格处在合理的价格水平。

8 海底捞流动负债为什么出现增加趋势？

海底捞首席发展官周兆呈：主要原因是公司取得了更多银行借款，用作业务扩充。另外一个原因，是员工的成本也在相应增加，反映出我们的业务增长以及员工薪酬水平在不断提高。而且，海底捞流动负债的绝大部分，其实是非经常性的一次性项目。

9 目前海底捞人工支出比较大，有没有想过通过科技减轻这方面的问题？

海底捞首席发展官周兆呈：关于厨房自动化和后厨应用自动化的智能设备和技术，我们正在进行相应的投入和相关技术的研发。

我们正在打造一个智慧餐厅，体现后厨的自动化，包括出菜机和配锅机的自动化，尽可能在后厨处理、食材加工方面实现更多人工智能和自动化的设备水平。

至于人工支出费用问题，在海底捞内部，人员成本从来不应该从成本的角度去考虑，而恰恰是我们最宝贵的价值。

我们没有把人员当作纯粹的成本概念。如果因为新技术的运用，减少了人员在相关岗位的使用，（那么）在服务方面，我们能够提供更多丰富体验的内容，把相关人员转化到为顾客提供丰富体验的岗位上去。