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肯德基和麦当劳,到底谁更胜一筹!

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发布时间:2021-12-10

然而在全球市场上,情况却完全不是这样的:麦当劳在全球拥有30000多家门店,是肯德基的三倍。

我们深入细分麦当劳和肯德基的商业模式。作为传统的连锁企业,其利润来自于连锁店的数量与质量,特别是激烈竞争环境下连锁店的扩张速度与开店成功率。至于品牌战略也好,还是产品、选址、价格与营销以及相配套的内部运营管理机制,均是其完成整体发展的工具与手腕。

当然,麦当劳和肯德基同样作为全球顶级的快餐企业,前者拥有更长久的运营经验和更为雄厚的企业品牌实力。肯德基在美国本土的竞争中,完全不是麦当劳的对手——可是为什么在中国,肯德基能够全面反超,甚至形成了悬殊的优势?

— 1 —

供应链:本土化vs美国化

在中国,肯德基是最早进行全面本土化的洋品牌、洋快餐。肯德基或投资、或培植了自己的养殖鸡肉供应商和土豆,它的绝大部分食材都是中国本土生产的。肯德基对薯条、冰淇淋粉、鸡块等食材很早就进行了本土化改造。

肯德基首家门店的改变上看来出来。据说,肯德基在中国的第一家门店运营之初,客户爆满到不得不靠交警进行协调。当时的肯德基只有八款产品,并且“昂贵而奇怪”。好在运营不久之后,肯德基发现,在中国的战略应该进行调整,肯德基应该丢掉“奢侈品”的标签,转而走向平民化。

相对于肯德基的本土化战略,麦当劳始终坚持它的美式标准和美国供应商。麦当劳的薯条、冰淇淋浆都是从北美进口,光是运输成本就已经非常高了,毫无疑问,公司利润因此受到了巨大影响。甚至有些店铺营业开店20年,还是处于非盈利状态。麦当劳进入中国已经30年,但他的供应链本土化还没有完全达成,这是非常可惜的。

供应链是否本土化,决定了在中国的扩张速度,影响了财务回报。

— 2 —

拓张的基础:加盟

在加盟这个事情上,肯德基相比于麦当劳,态度更加坚决,心态更加开放,策略更加先进,也更加早开始了几年。

在中国,麦当劳的加盟店数量要远远少于肯德基,后者的加盟业务现在已经比较成熟,达到了可以快速扩张但暂时还作为后手的程度。为了使加盟店铺的利润获得保障,肯德基的一大策略是把成熟的直营店铺转让给加盟商,帮助加盟商缩短了学习时间、培养市场的周期,加盟风险急速下降。这其实是挺良心的一种表现。

麦当劳?对不起,压根没有把加盟当做发展的策略。

如果未来肯德基加快加盟业务的扩张,两者的差距将进一步拉大。

— 3 —

新品研发

一家餐饮店的活力,来自于菜单的更新速度。

2004年,肯德基喊出“立足中国,融入生活”,而这一口号到了2008年,又升级为“打造新快餐,为中国而改变”。除了用口号表明立场外,肯德基在产品上,又陆续推出国人熟悉的油条、豆浆、老北京鸡卷、蔬菜汤、饭类产品等。

肯德基在保证吮指原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿堡等主打产品的品质之外,一直在尝试做本土化产品的研究和开发,每年会推出将近50种新产品。

都在推新品,差异在哪里?肯德基的新品一部分是针对中国饮食的类目和sku,麦当劳的新品重点依然是汉堡等美式类目和sku。

有人吐槽肯德基的新品无法替代主打产品,我觉得咱们得抓住重点:肯德基把新品推出当做吸引顾客重复消费的抓手之一,而不是真的指望能一举替代主打产品。它对爆款比例的容忍度显然高过麦当劳,因为期望值不一样。

肯德基选择的新品逻辑是大浪淘沙,交给市场和顾客去投票,但是你们投的是钞票,它赚到钱、赚到流量就可以了。真正被市场选择出来的,一定是值得长期售卖的新主打产品比如老北京鸡肉卷和蛋挞。(还记得它们是哪一年推出的吗?)

而麦当劳,打个比方,人家是希望推出10个新品就有7个是受到长期欢迎的,并且可以持续创造利润,所以慎之又慎,精挑细选,主动避开了自己不擅长的中式餐饮(其实在台湾省的市场尝试过盒饭,但是失败了)研发。麦当劳对爆品的期望值自然就要高一些。

— 4 —

运营管理

标准化打天下的麦当劳

反观麦当劳,在90年代就已经完成全球化的这家跨国餐饮巨头,其运营、战略和日常管理体系早就打磨成型——这也导致麦当劳在中国,面对无论是北方咸酸、南方清淡、西南麻辣甚至是崇尚甘甜的长江三角,都保持着绝对不会改变的“倔强”。

麦当劳实际上把标准化做到了极致,但是极致的标准化的背后,却是绝对不与本土化“同流合污”的坚持。尤其在食品标准化方面,可谓严苛:无论国内国外,所有分店的食品品质和配料相同,并制定了各种操作规程和细节,同时无论是食品采购、产品制作,还是烤焙操作程序、炉温、烹调时间等,麦当劳对每个步骤都按一套标准执行。

但是,麦当劳的全球化成功是因为标准化,但是在中国的失败也是因为标准化。

麦当劳的偏执标准化似乎更适用于全球市场的扩张和管控,所以一开始,麦当劳的目光并未重点关注中国,中国市场对于麦当劳总部来说不过是全球战略的“一小部分”。战略的一小部分,放大在运营执行上,便是麦当劳在中国本土化运营落后的13年。这13年间,肯德基遍地开花,通过“瞎折腾”一般的“特许经营”,结合门店当地的特色食品,开发出了一些列“中国风十足”的产品。

当然,在用人上,两者的思维也是截然不同的。麦当劳在中国区高管的任命上更趋于“空降”式管理。但肯德基在人才战略上采用的是“取之于中国,用之于中国”的管理方式,几乎每一个餐厅经理和高管都是从一线提拔。

— 5 —

配送物流

在肯德基和麦当劳进行竞争的过程当中,物流也是很重要的组成部分肯德基能够有那么多家分店,一部分原因是它的自营物流肯德基的食材、包材是在若干个自有仓库,公司自己有一个很强大的物流团队。麦当劳始终依赖于第三方物流,这严重限制了它的物流能力,从而影响到了它的成本管理。

虽然从短期来看,自建物流团队会增大成本;但是长期来看,自建的物流体系绝对能够比较好的帮助快餐企业节约成本,从而获得更高额的利润。

— 6 —

营销推广

而在营销推广上,我们可以从麦肯两家的推广广告上可以看出来:麦当劳的广告多以温情牌和人文关怀为主。但是肯德基更加接地气,与时俱进地用时下最热门的流量明星为其产品代言。

当然,无论是明星代言还是挖掘国人口味,麦当劳从各方面都以品牌大一统的方针为主。这两相对比,在产品打造、广告营销、用人体系和实际的门店运营中,麦肯都是各有所长,要说到底谁更深入民心,谁的策略更符合品牌未来,还远远不能断定。

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本文来源:https://www.kandian5.com/articles/81785.html

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